武汉派盛生物 吴言术
绩效，包括工作成绩、工作态度和工作能力三个方面。
销售岗位，由于其特殊性（严格的目标导向、明显的能力要求和岗位现场工作状态的不确定性）在现实绩效管理中容易出现片面性和盲区，造成绩效管理形同虚设、销售组织能力得不到有效提升以及整体销售目标“缩水”等令人生厌的后果。
科学的绩效管理必不可少的步骤包括：明确职务说明书、确定工作目标及完成工作目标的计划、确定考核内容和标准、确定考核人、制定考核表、培训考核人、确认工作事实、评价、与被考核人面对面沟通反馈、考核结果运用。
一、明确职务说明书。职务说明书必要的内容有两个方面：一是岗位职责（工作内容），二是胜任条件。实际操作中，岗位职责往往是通用的、空洞的（如：完成年度销售目标任务、组织市场活动、经销商管理等）、考核人和被考核人并没有形成可以量化的工作行为。同为销售岗位，由于销售目标任务、经销商业绩及终端占有率的不一样，落实到具体工作区域销售岗位上的职责（工作内容）必须略有差异。在胜任条件方面，本应该坚持“宁缺毋滥”的原则，现实中对于降低标准上岗后的岗位人员，在工作态度和行为能力训练提升方面很容易被忽视，由于完成不了规定的销售任务遭到淘汰。
二、确定工作目标及完成工作目标的计划。
确定工作目标必须遵守两个原则：一是整体目标的确定必须基于上年实际完成数据、现有资源支撑以及对现有渠道商贡献的分析、新建渠道的可能性，全员强化整体目标；二是与被考核人沟通一致（考核人与被考核人发自内心共同认可，而不是考核人单方面下达指令）。现实中，如果考核人设定的目标缺 乏数据分析的科学性，往往导致盲目夸大目标、被考核人被动执行，结果相差甚远。目标的完成与计划紧密相关，片面强调目标而忽视计划的现象经常存在，制定计划、检查计划、修正行为是完成目标的关键。
三、确定考核内容和标准。
考核内容必须是岗位职责中的工作内容，但不是所有的都要考核。销售岗位的考核内容一般包括：销售目标任务、工作态度和工作行为能力。销售组织的效能提升包括心态、工具、角色和流程四个方面，其中心态是最基本的要素、也是第一要素，心态要素又分为态度——激情——信念三个级别。首先，态度必须是积极的、阳光的，意味着销售组织中不允许消极放大和传播；其次，销售组织必须不断维持整体激情状态（俗称“打鸡血”）；最高境界是销售组织一致的信念，这种信念让组织中每个人对目标、行为的结果深信不疑、凝聚成激光般的力量，一次次超越目标。工作行为以工作过程的实现和每个工作过程的现场结果为关键点，检查纠偏和训练提升必不可少。由此看来，心态是基础、工作行为能力是保障、销售目标任务是结果。
四、确定考核人、制定考核表、培训考核人。
谁是考核人？直接主管当仁不让，仅仅是直接主管吗？如果仅仅是直接主管，一定会增加考核结果的主观性和片面性。因此，考核人还必须增加关系部门考核，例如对于销售岗位人员，市场部人员、技术服务老师、销售内勤、经销商客户都是他的关系部门。关系部门作为考核人的一部分，主要职能是评价被考核人的协作态度、确认事实（工作行为能力）。
考核表由两张表组成，一张是实事确认表；一张是评分表。实事确认表是对被考核人工作心态和行为能力的客观记录和评价，是确认被考核人当期工作优劣的证据，必不可少。
培训考核人。未经过培训的考核人大多按照自己原来的习惯进行绩效考核工作，很容易缺乏公正性和正确性，导致片面和盲目。培训工作由人力资源主导进行、每年不少于两次，培训内容主要包括：（第一次）绩效考核的意义（对于完成整体目标）、岗位说明书、绩效考核表制定（实事确认表、KPI评分表）、关系人考核、工作过程检查与纠偏、现场能力提升训练；（第二次）如何进行考核，如何客服易犯的错误；（第三次）绩效考核表结果处理及应用。
五、确认工作事实、评价、与被考核人面对面沟通反馈。
确认被考核人当期的工作事实是考核的基础证据，考核人必须对预先与被考核人沟通一致的工作过程指标，通过自己掌握的实事记录和关系人的统计记录和实事记录、评价，完成绩效考核表中的“实事确认表”。
根据实事确认表，完成评分表评分结果，并对被考核人当期工作过程和结果给予评价（优、良、合格、不合格）。
沟通反馈是考核人与被考核人就当期的考核结果（工作过程及结果）互动的过程，目的是让被考核人明确指导自己当期的进步提升和不足，让进步提升方面在下期工作中发扬光大、让不足之处在下期工作中主动避免发生，锤炼被考核人与销售组织一致的工作激情、超越目标。做好沟通反馈，考核人需做好两方面的工作：一是掌握充分的证据（实事记录、数据记录）；二是必须与被考核人面对面沟通（电话、QQ、微信均可），同时对于沟通结果做现场记录、被考核人签字留存。否则，会导致被考核人不认同或者敷衍了事。
六、考核结果运用
与待遇挂钩。
研究发现，销售人员工作的第一驱动力是现金收入。因此，考核结果一定要与被考核人当期现金收入的50%以上挂钩，被考核人才会对考核的内容和结果予以重视。
作为培训提升的依据，与能力开发挂钩。
90%以上的销售人员最原始的工作动机都是想超越完成业绩，心态和能力的问题成为大多数放弃者的致命因素。依据考核结果，主管对下属的不足（心态、能力与现任岗位要求的差距）给予针对性的训练，以保持被考核人积极的心态、提升单个工作过程效率的能力。
与职位升降挂钩。
经过连续几个周期的考核，证明被考核者优秀，说明被考核人在该岗位上工作能力有富余，就可以考虑作为提升对象，委以重任，让被考核人清晰看到自己在组织中被重视和职业发展前途。
连续三个考核周期被考核人成绩很差，需要做降职、换岗、解聘处理，考核结果成为实事依据，避免不必要的纠纷。
绩效管理是一门科学的学问，销售岗位的重要性和特殊性要求销售管理者必须遵循绩效管理的规律，系统制定绩效管理方案、仔细完成绩效管理的每一个环节，才能实现绩效管理推动销售组织建设和业绩的大幅度增长。
