美国著名企业家杰克•韦尔奇曾说过：“管得少就是管得好。”虽然这话说得有点绝对，但它重点表达的是管理上要做好授权，抓住利润单元，激活基层组织活力，尽量把管理做简单。

回盛现在也有很多业务板块，我把权责下放给了独立核算业务板块，但如果大家不把权力进一步下放，不把责任压实，那就行不通。著名的管理专家柯维曾经说过：“授权并信任才是有效的授权之道。”各板块的负责人要抓住重点市场和关键人员的责任目标，做到合理充分授权、层层授权、压实销量和利润的责任，在授权的同时，还要做好教授、做好赋能和检查，继而形成目标达成的标准化流程，可以迁移、复制到其他市场中去，这样才能让一群人共同做大。

做好管理的第二个方面是要划小核算单元。初创企业大都是“夫妻店”“兄弟厂”，管理较为简单。而企业一旦发展到上千人、几千人甚至数万人时，小型家族企业变成大型社会化企业，就有必要划小核算单元，把一个核算单元形成一个利润中心。水龙头少放几滴水，办公室少开几分钟空调，机器设备少空转几分钟，车间少浪费几笔物料，都会降低成本。而降低成本势必增加利润，通过划小核算单元，核定标准成本，建立合理、科学、人性化的利益机制，予以及时地奖惩兑现，进行利润再分配，从而调动员工的积极性和主人公精神，从而产生降成本、增利润的永久动力。

早在2014年，回盛对全资子公司长沙施比龙就是按照一个独立的利润核算单元运营，对其负责人充分授权，通过利润分享激活管理团队。近10年来，施比龙公司完全不用我操心，但发展势头保持良好，业绩也从2012年时销售额不足2000万元，一年亏损两三百万元，到现今经营业绩稳定，年销售额翻了几番，实现年利润几百万元。任正非说过，让听得到炮声的人做决策。近几年来，回盛在不断细化划小核算单元的实施方案，简化管理，层层授权，并在全公司落实推广。回盛将权力直接授予到最基层，压实责任，让基层员工自己想办法、找途径去降成本、增效益。

做好管理的另一方面，是要做到激活基层组织，实现转型升级。回盛的销售额在去年已经突破了10个亿，从1个亿到10个亿，回盛走了七年的时间。目前要在10个亿基础上实现进一步的突破，就要有新的管理方法和模式，实现转型升级。这种转型升级，除了刚才谈到的授权、划小等以外，还有一个重要的方面，就是要激活基层组织。做企业如同汽车上路行驶一般，底盘硬跑起来才又快又稳，激活基层的首要问题就是科学设置组织架构，把基层做实、做强，中层做硬，高层做少、做精，选拔领导干部尤为关键。人是活力的来源，中国共产党要求领导干部“权为民所用、情为民所系、利为民所谋”，对企业而言，“有德有才是精品，无德无才是废品，有德无才是半成品，有才无德是危险品。”回盛选拔干部当是德才兼备的人，具备“忠诚、勤奋、合作、能力”的综合素养，领导岗位上享有的权力越大，忠诚度越要高。另外，要围绕“激活”多做一些激励性的经营行为，少用控制性的管理手段，如果还是老办法对待新问题、老人老办法、新人无办法，自然无法完成转型突破。